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拓展生存空间民营加油站须“抱团”

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  如何科学系统布局?投入产出效益几何?资源何以最佳整合?转型升级与可持续发展如何匹配协同?和很多行业一样,中国的民营加油站行业当下正站在十字路口……

  在品牌端,民营加油站可以与“两桶油”合作,或租或售;可以加盟连锁品牌,从“国际能源”到“京油”再到“山东石化”;甚至可以考虑像21站集团的“海湾石油”“东明BP”学习,借力外资品牌;当然,更可以走自己的路,如同云南强林、河南大桥、山东京博等。

  在业务端,可以纵向发展,打造自己的从炼厂到油库再到终端的供应链体系;可以横向发展,开设洗车、零售等非油业务;甚至可以升级跨界发展,开展充电、加气业务,做一体化能源终端,或学习海外创建以加油为基础集餐饮、购物、娱乐体验于一体的综合消费体。

  在创新端,可以跟“车主邦”“找油网”等平台合作,实现客户引流;可以入住“石油小镇”,进行虚拟营销;可以借助“金联创”大数据,智能决策大宗交易。

  表面上机会多多,实际上往往无从选择。

  中国民营加油站区别于国营加油站、外资加油站的最根本之处,其实并不是表观的“小、散、乱、差”,而是一盘散沙,没有结盟。

  金联创分析师表示,联盟化的直观体现就是规模化、规范化。以中石油为例,全国其2.5万家加油站从外观设计到软件管理、从员工到油品,整齐统一,给消费者传达的就是信任感。而这背后,实际有中石油自己的专家团队和运营管理团队系统化的管理和创新——大到站点选址,小到每个加油枪和停车位的距离,都是团队系统研究的结果。中石油实际就是若干个中石油炼厂、中石油油库、中石油加油站、中石油销售公司形成的联盟,正是这个联盟赋予了每个组成企业最坚强的力量。

  另外,随着2018年7月我国取消外资连锁加油站超过30家需要中方控股的限制,外资企业也纷纷加大了对我国油气下游领域的投资。如壳牌中国就在政策发布后立刻宣布,计划到2025年,在中国的加油站数量将从1300座增加到3500座;BP也宣布计划用5年时间,将在中国的740座加油站增至1000座。中国的民营加油站,如果依旧各自为战,将难以与外国资本对抗,生存空间将更为有限。


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